Les revendications sociales

Derrière les mots inscrits sur les pancartes des manifestants, dans les cahiers de revendication, il y a des émotions qu’il faut chercher et comprendre, et ne pas s’arrêter à ce qui est mis en avant  qui est inexact et même faux.

L’erreur est donc de prendre pour argent comptant ce qui est avancé : augmentation de salaire, primes diverses, refus de changement d’organisation etc.

Alors que faire ?

Aller dans les émotions exprimées, laisser de côté les mots utilisés qui ne sont que la face cachée de l’iceberg.

Une revendication est toujours l’expression d’une frustration :

« On ne nous écoute pas, on ne nous demande jamais notre avis, notre manager décide de son côté, impose ses vues et nous ne sommes pas considérés… »

Pour rentrer dans ces émotions, il faut écouter les gens, sans à priori, sans les juger et cela permet de mettre les vrais problèmes à plat et de comprendre les raisons d’un mouvement de grève, d’un mauvais climat dans l’entreprise.

Se polariser, comme c’est souvent le cas, sur les raisons « officielles », c’est aller dans une impasse.

Ces raisons cachent des besoins de reconnaissance qui sont trop difficiles à déclarer clairement, ces besoins ayant été toujours exprimés auparavant mais n’ont pas été reconnus, entendus, compris par la hiérarchie.

Dès lors, le dialogue devient difficile car assis sur la résolution de symptômes et non sur la maladie elle-même.

On soulage la douleur superficielle et non le mal. On augmente le montant d’une prime, on négocie une revalorisation des salaires et toutes les parties s’en retournent satisfaites…en apparence car les vrais problèmes n’ont pas été traités.

Les salariés ont deux grands besoins : Être rassuré lors de changements d’organisation, de stratégie par exemple et être considéré, reconnu dans leur travail, leur apport à l’entreprise.

Or ces besoins sont rarement compris par les entreprises et leurs dirigeants et cela entraîne de mauvaises relations entre direction et collaborateurs générant un mauvais climat social,  des blocages et des conflits sociaux.

L’approche des risques psychosociaux est intéressante dans ses objectifs mais se réduit dans les faits à mettre en place un observatoire de ces RPS avec des indicateurs que personne au bout du compte n’exploitera.

Mais cela donne bonne conscience, permet de se protéger sur le plan juridique et étoffe les DRH qui y trouvent une nouvelle raison d’exister.

C’est par un travail de terrain, par l’écoute quotidienne des gens, de leur satisfaction dans leur travail, de leurs inquiétudes, leurs angoisses que l’on peut déminer les situations dangereuses pour tout le monde (salariés comme entreprises).

Savoir communiquer autrement qu’en publiant de belles brochures vantant les valeurs humaines de la société et en concevant des journaux d’entreprises qui mettent en avant les éléments très positifs de la société ou de la BU.

RASSURER, EXPLIQUER, CONSIDÉRER ET DONNER DU SENS sont les quatre actions et comportements clés pour manager ses équipes.

Le rôle de la DRH dans la stratégie de l'entreprise?

Définissons tout d'abord ses missions:

1) Dans les TPE elle n'existe pas, c'est le comptable ou le patron qui s'en charge.

2) Dans les PME/PMI, c'est le RAF qui en a la responsabilité mais avec une fonction limitée à la paie, aux contrats de travail (souvent externalisés) et aux relations avec les IRP et le spectre du seuil des 50 salariés avec à la clé la constitution d'un CE les inquiète beaucoup.
J'ai même rencontré cette année une PMI de 200 salariés, équipementier dans l'aéronautique, qui ne réunit jamais le CE, les DP et le CHSCT...

3) Dans les grandes entreprises, la fonction RH a évolué du "chef du personnel" dont la fonction était, est, trop souvent axée sur le climat social et le suivi des résultats des élections professionnelles.
On parlait chez un grand avionneur français de faire "respecter la discipline et l'autorité de la hiérarchie et de tenir les troupes...il est vrai qu'à l'époque on reclassait des militaires dans cette fonction.

Maintenant on parle de DRH, c'est plus noble.
Direction des RESSOURCES humaines ou Direction des RELATIONS humaines? Il y a quelques années cela était un vrai débat!

Mais si les termes ont changé, la fonction elle a peu évolué, sauf la sémantique, la place (théorique) au sein des CODIR/COMEX ou le DRH est parfois à la droite du Président mais où en réalité cette place est honorifique et sert à afficher l'importance de l'homme au sein de l'organisation (" Notre richesse principale, ce sont nos collaborateurs"), mais c'est un simple affichage car tout ce qu'on leur demande à
ces collaborateurs, c'est d'atteindre les objectifs quantitatifs signifiés (négociés?) en début d'année lors de l'entretien annuel d'évaluation. Et le tout bien sûr sans mouvement social.

Ceci est valable également  dans les plus grands groupes où la place de l'homme est sacrifiée sans état d'âme quand il faut fermer un site et la mission de la DRH est de limiter  "la casse sociale" c'est à dire avec le mons de grèves possibles.

On "rit" encore de certaines déclarations faites il y a plus de 20 ans: "nous ne laisserons personne sur le bord de la route", les plus anciens s'en souviennent encore, les plus jeunes l'apprennent dans les MBA.

Aujourd'hui le discours n'a pas changé: "il n'y aura pas de licenciements secs"!

Bref le rôle de la DRH est d'appliquer les directives du COMEX sur les plans juridique et social qui sont les conséquences de la stratégie de l'entreprise à laquelle le DRH ne participe pas dans les faits.

Mais qu'est ce que la STRATÉGIE,

C'est l'élaboration de la politique de l'entreprise et on peut comparer l'art de la DRH à celui du jeu d'échecs dans la mesure où celui ci est un jeu de tactiques et non de stratégie.

On confond très souvent la stratégie avec la tactique.

La fonction RH ne s'intègre pas dans les choix dans les choix stratégiques mais dans l'application de ceux ci, essentiellement "pas de vagues".

Ce n'est pas une question de formation des DRH, celle ci suit l'évolution de l'entreprise et ne la précède pas, comme les lois suivent avec retard les évolutions de la société.

En fait les aspects humains ne sont pas vraiment pris en compte et sont souvent des "variables d'ajustement" pour utiliser l'expression syndicales.

Pour conclure, provisoirement, le problématique de la place de la DRH renvoie à celle de l'humain dans l'entreprise et dans notre société en général.

Ce facteur humain est peu prégnant dans la culture des Dirigeants et n'irrigue pas suffisamment le fonctionnement de l'entreprise et sa raison d'être.

Il reste néanmoins un espoir : des managers opérationnels, du cadre supérieur à l'agent de maitrise, qui prennent en compte l'humain dans leurs décisions, dans l'application des décisions d'un siège qui leur échappent mais dont ils atténuent les effets négatifs sur les hommes en les accompagnant, en redonnant du sens à leur travail, en mettant en perspective positive ces décisions.

Nous en reparlerons dans un prochain article en prenant des exemples vécus sur le terrain.

LA FERMETURE D’UN SITE INDUSTRIEL

Nous entrons dans une période extrêmement difficile sur les plans économiques, sociaux et politiques et réduction d’effectifs, fermetures d’usines vont se succéder dans les prochains mois.

Notre réflexion ne porte pas sur le bien fondé de ces plans sociaux mais sur les choix de fermeture d’un site plutôt qu’un autre dans les groupes industriels.

J’ai vécu cette problématique à plusieurs reprises et il n’y a pas que des arguments rationnels qui rentrent dans la prise de décision des dirigeants.

Ces décisions sont toujours présentées avec des éléments rationnels et paraissent logiques si on s’arrête à une analyse de premier niveau.

Ainsi les raisons économiques, de gestion sont bien sûr systématiquement mises en avant.

Les indicateurs sont au rouge (productivité, qualité, sécurité…) et on compare les performances des sites entre eux, ce qui paraît normal.

Mais ce sont en fait les aspects sociaux qui priment généralement dans la décision. Ainsi un site connaissant des mouvements de grève, un mauvais climat social aura toutes les chances d’être désigné comme étant celui devant fermer.

Comme un mauvais climat entraîne des résultats économiques négatifs ce sont ces derniers qui sont mis en avant par la direction du groupe.

Le site pourra « en réchapper » si ses dirigeants (Directeur d’usine et son codir) savent instaurer un vrai dialogue social et diagnostiquer les dysfonctionnements.

Le plus souvent on trouve des problèmes de management et de communication interne, un manque d’écoute et un déficit de considération vécu par le personnel.

La considération est l’élément de management le plus important, celui qui permet de franchir des montagnes ou de tout faire rater.

L’erreur est d’incriminer les organisations syndicales alors que l’on a les OS qu’on mérite.

Une pression syndicale forte et revendicative (jusqu’à l’apparition de mouvements sociaux) signifie une carence de management du codir et un manque d’occupation du terrain par celui ci.

C’est souvent ce codir qui est à  « traiter » sur le plan de la qualité de son management.

Par ailleurs on traite souvent quasi exclusivement les revendications matérielles (salaires, primes…) alors que celles ci ne sont que l’expression d’un malaise collectif qui lui est rarement pris en compte : c’est l’affectif collectif qui parle et si celui ci n’est pas pris en compte les risques de blocage sont importants.

A ce propos les indicateurs des risques psychosociaux sont de bons révélateurs de ces malaises.

Au final les vrais leviers de la pérennité d’un site se trouvent dans l’humain, dans l’attention portée aux hommes : c’est très connu, « notre première richesse, ce sont nos collaborateurs » mais trop peu pris en compte dans les faits. On s’étonne que des organisations syndicales voire politiques prennent le pouvoir dans certaines usines

Mais c’est le résultat d’une politique uniquement tournée vers les objectifs économiques et qui oublie l’homme !

Pour sauver un site, il faut un projet fédérateur et mobiliser l ‘ensemble des collaborateurs autour. Faire appel à la fois à la raison mais aussi à l’émotion collective qui un puissant levier tant vers le positif que vers le négatif.

POURQUOI CE BLOG ?

L’objectif est de faire à la fois un billet d’humeur et engager une réflexion sur la place de l’homme dans l’entreprise, son importance et la manière dont il est traité.

On s’intéresse beaucoup aujourd’hui aux risques psycho sociaux mais les résultats apparaissent si minces que l’on est en droit de se demander si cette « mode » ne sert pas à empêcher une vrai réflexion sur la souffrance au travail !

Une sorte de dédouanement de la part des dirigeants, un jouet pour les syndicats, quelque chose qui occupe et remplit les grandes réunions sociales dans l’entreprise…

Là je commence un billet d’humeur !

Consultant RH « terrain » depuis plus de 25 ans, j’ai acquis également une expérience de DRH et je fais également du management de transition RH.

Je gère des conflits sociaux, accompagne les entreprises dans leur changement quelque fois douloureux quant il s’agit de faire un plan social ou de fermer un site.

Au passage je déteste le terme de PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) car derrière ce joli terme il s’agit ni plus ni moins de se séparer de collaborateurs. Cette façon de se voiler la face comme on appelle un aveugle un malvoyant par exemple.

Je ferai donc un article chaque mois relatant mes expériences sur le terrain et également une réflexion sur le fonds.